体验经济（珍藏版）

★畅销15年
★海尔集团董事局主席张瑞敏、华南理工大学教授陈春花、世界著名未来学家阿尔文·托夫勒推荐阅读
★继农业、工业、服务业之后的第四种经济产出，未来价值持续增长的动力！
★正在践行体验经济的企业和产品：苹果、星巴克、百思买、迪士尼、微软、任天堂、乐高、惠而浦、AT&T、葛兰素史克、海底捞、东阿阿胶、印象系列演出……

促销，大减价！九折！八折！七折！六折！半价！
如果你的产品正在面临着这样的价格战，那么你需要警醒了！
如果你想避免这种恶性、简单粗暴竞争，你就得学会另辟蹊径：把初级产品竞争提升为客户体验差别，把服务视为独特的经济产出，这才是未来价值增长的持续动力！
让我们来看一个初级产品的升级案例：
初级咖啡豆产品，大约1~2美分一杯
加热、研磨、包装后，增长到5~25美分一杯
当它在一个快餐店被煮好端上来，价格变为50美分~1美元一杯
当它在星巴克出售，消费者很乐意为同一杯咖啡支付2~5美元
当它被放在圣马可广场Florian咖啡馆以15美元出售时，顾客可以在晨风习习的早晨坐在咖啡馆美美地品尝一杯咖啡，为这座千年古城的壮观景色沉醉不已。当你问及这杯咖啡是否值这么多钱，顾客居然回答："绝对物有所值！"
体验正是本书要讨论的第四种经济产出。它是继农业工业服务业之后的第四个经济增长点。重视消费者体验既体现在产品设计上，更体现在与此相关的服务升级上。本书作者较少着墨于概念化的哲学思辨，而是提供了一套可供操作的行动指南，告诉你"体验"是如何"营造"出来的，"舞台"在哪里，"道具"是什么，"演员"是谁，"剧本"如何编排，对于想要做好产品和企业的人，本书具有更大的指导意义。

B．约瑟夫·派恩（B. Joseph Pine II），毕业于MIT斯隆管理学院，现为宾州州立大学高级经理教育项目的教学负责人，加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院高级经理教育项目的教师、IBM高级商学院的兼职教师，并且经常被邀请担任MIT斯隆管理学院的客座讲师。撰写了获奖著作《大规模顾客定制：商业竞争的新前沿》（波士顿：哈佛商学院出版社1993年出版），在共同创办战略地平线LLP公司之前，在IBM公司担任过诸多职务，并且对该公司在明尼苏达罗切斯特的工作分部获得马尔康姆·鲍尔德里奇国家质量奖有所贡献。

詹姆斯 H． 吉尔摩（James H. Gilmore），毕业于宾州大学沃顿商学院，在宝洁公司（P&G）开始其职业生涯，此后在克利夫兰咨询合作公司和计算机科学公司从业达10年之久，领导了CSC咨询公司的过程创新实践。他同时是爱德华·德·鲍诺博士的横向思维方法论的注册讲师，还是创造性教育基金会和美国创造协会的成员。他还担任美国商会组织管理学院的教职，并且为盈利或非盈利的企业培育创新式思维而工作。

体验营造的目的不是要娱乐顾客，而是要吸引顾客参与。没有顾客参与的不叫经济。同样的商品、同样的服务，有的有体验，有的没体验，有体验的一定会有市场，一定会有交互用户，但是没有体验的一定什么都没有。
——张瑞敏

海尔集团董事局主席、首席执行官

来自消费者的压力和希望经济继续上升的人的压力将推动技术社会朝着未来体验生产的方向发展。服务业最终还是会超过制造业，体验生产又会超过服务业。某些行业的革命会扩展，使得它们的产品不是粗制滥造的商品，甚至也不是一般性的服务，而是预先安排好了的体验。
——阿尔文·托夫勒

世界著名未来学家

作为从业多年的管理咨询顾问，本书作者放了较少的笔墨在概念化的哲学思辨上，而体现出美国学者常见的擅长操作和行动的实证素养。按照作者的语言，"体验"是如何"营造"出来的？你的"舞台"在哪里？你的"道具"是什么？你的"演员"是谁？你的"剧本"如何编排？我相信这方面详尽的案例分析和运营指南，对于企业界的朋友具有更大的参考意义。也许，你的企业和你的人生会由此步入更具体验的发展轨道。
——陈春花
华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师

新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官

体验不只是一种经济产出，也不只是对服务进行规模化定制产生的结果，它是一种思维方式，就如同我们所说的"互联网思维"一样，它所产生的影响魔力，不只是提升了经济效益和效率，而是转变了我们的思维，使我们与所有利益相关方建立了情感纽带、产生了共鸣。
——秦玉峰
国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺代表性传承人

东阿阿胶股份公司总裁

体验经济是人性经济。人性使经济的价值，从生存、发展价值，提升到自我实现价值；从同质的物性价值，提升到异质的个性价值。阅读更新版《体验经济》，有助于提升人的境界，不仅做更有价值的事，而且做更有意义的事。
——姜奇平
中国社科院信息化研究中心秘书长

互联网周刊主编

体验经济的灵魂是主题体验设计，在我们创作"印象"系列作品的时候有句核心的话叫"精心地设计观众的感受"。如果放在现代的工业产品和现代人的生活中，精心地设计用户的感受就是所有产品的灵魂。
——王潮歌
《印象系列演出》总导演
观印象艺术发展有限公司联合创始人、CEO

从现在出发
清仓啦！降价啦！九折！八折！七折！六折！半价！所有东西都半价！买一送一！一年资金担保！绝对最低价！关门大甩卖……瞧，这都是初级产品化惹的祸！
打价格战固然容易，可是有几个企业是心甘情愿的呢？本书就是要教你学会另辟蹊径。不错，顾客是喜欢降价促销，可企业要是依赖低价格销售策略可就是自取灭亡了。随着大规模生产和服务带来的规模经济效应，产品和服务的成本越来越低，价格也越来越便宜，因此这种方式几年来甚至几十年来一直都存在。但是，从一个行业到另一个行业，不难看出这种竞争方式已经无法再提供经济增长和赢利能力了，这一点每个人都知道，可我们究竟该怎么办呢？
本书就是写给那些急于为企业寻找新的价值增长方式的管理者的，尽管我们知道现在市场上介绍企业经营新思路的产品多如牛毛。作为企业，我们一直都在改善、在更新、在缩小规模。我们相信基于时间的竞争关系和一对一的未来经营模式，我们现在开始变得去一体化、信息化、数字化，当然还有大众化定制，或许还要自我组织化和混沌化繁荣。每个面向未来竞争的企业都高谈客户中心、客户驱动、客户关注、客户这个客户那个好啦，还有什么新鲜的没有？
下面才是你需要的新观点：体验代表了一种已经存在但却从未被明确提及过的经济产出类型。如果在财务统计中把企业制造的体验和提供的服务分开，我们就有可能发现一种新的异乎寻常的经济扩展形式。这就好像在工业经济衰退之时，把服务视为独特而合理的经济产出，会建立起全新的、充满活力的经济基础一样。是的，一种新的经济基础正在崛起，但是我们不要被常见的宣传所蒙蔽，信息并不是这种"新经济"的基础，因为信息从来都不是经济产出。正如我们的朋友约翰·巴洛（John Perry Barlow）经常说的那样，信息很想变得独立自由。实际上，只有当企业把它以信息服务的形式并入产品之后，即形成信息化产品和信息型体验时，它们才能创造出经济价值。经济产出并非智力形式，它包含着买与卖的内容。
认同体验是一种独特的经济产出，可以为未来的经济增长提供重要动力，这就是我们在本书第1章要谈的内容。经济悲观主义者杰里米·雷夫金（Jeremy Rifkin）的观点是正确的，他认为，未来企业在提供服务时需要的员工会越来越少，其实这和以前随着技术革新和生产率提高工厂制造产品需要的工人会越来越少，以及更早的时候由于耕作技术的提高农业生产需要的农民数量会越来越少的情况完全一样。但是，有些人因此会认为，随着农业和制造业工作机会的减少，全社会可用的总工作数量很快会下降，这种观点显然是错误的。这是因为，未来基于新式经济产出出现的经济活动浪潮会提供更多的财富创造机会和新的工作岗位，前提是企业仍在市场中自由竞争，政府不对经济问题指手画脚、横加干涉。
那些认识到这种重大变化趋势并且能做出有效应对（这两个要素缺一不可）的企业，可以很好地预防初级产品化的威胁，创造出新的经济价值。（这样说并不是指所有企业要想赢利都必须营造体验。经营简单产品的公司不这样做也可以赚钱，至少在经济上行趋势中可以赚钱，但遇到经济衰退就会陷入危机。）本书第2章和第3章介绍了如何利用我们总结的两种框架来营造富有吸引力的体验，这些框架是我们对那些成功转型到体验经济模式的企业进行调查后整理而成的结果。对于那些还没有准备好直接转型到体验经济的企业，我们建议它们采用第二种方法理解大众化定制可以把产品自动变成服务，把服务自动变成体验。本书第4章和第5章介绍的就是大众化定制原则，接受这一原则可以帮助企业在和顾客互动时减少他们的负面体验，因此对很多产品制造商和服务提供商来说是迈向体验经济的第一步。（当然，别忘了阅读中间简短的"幕间"部分，对此有进一步说明。）
新的经济形态当然需要新的工作模式。在每个公司的每个岗位上，员工都必须认识到，所有的业务在体验经济中都是舞台呈现，因此工作即演出。这句话听起来虽然奇怪，但却是货真价实的硬道理。本书第6章为你讲述的是，无论什么时候顾客出现在企业面前时，你的员工都必须卖力地表演。另外，本章还介绍了帮助员工营造体验的技巧。第7章谈论了四种表演形式以及每种形式在哪些场合下应用。第8章为企业营造体验所需的各种角色制定了基本的角色指导。企业的所有员工，从董事会成员到一线工作人员，都必须按这一章的说明重新审视自己。我们建议，企业人力资源部门和组织开发部门的员工应该特别仔细地阅读本章内容，以便在新的经济形式下深化员工对角色和职能转变的理解。
当然，并不是所有人都认同我们正在向体验经济转型，并不是所有人都认为这种发展是一件好事。例如，美国的体验之都拉斯维加斯就是一个例子。（当然，奥兰多、洛杉矶、曼哈顿甚至连密苏里州的布兰森等地也不遑多让，在体验营造方面都很擅长。）拉斯维加斯的一切都是制造出来的体验，从机场的老虎机到排成行的赌场，从主题酒店和餐厅到卡拉OK、马戏团和魔术表演，从再现古罗马风格的恺撒皇宫购物中心到游乐场、过山车、电视墙和狂欢游戏，这些都让年轻人目眩神迷，让家长紧张地把孩子拉到身旁，生怕一会儿就没了踪影。
当然，拉斯维加斯的体验还有另外一面：唾手可得的酒水、毒品、脱衣舞夜店和性服务。不幸的是，体验经济和任何娱乐活动或逃避现实者经历的情形完全相同。诚然，在我们向这种新经济转型时，一些人（可能是很多人）会做出愚蠢、不道德的选择。显然，上面提到的种种体验，尽管十分诱人且非常难忘，终归是不和谐的。此外，还有不少人对迪士尼世界的人造性、对各种活动景点的模拟性，以及互联网的技术中心主义对人性的疏远表示反对。（尽管这些"人工"体验在某种程度上和各种新出现的"真实"体验形成了平衡，这些新体验包括黄石国家公园野营游、大峡谷骑驴游、科罗拉多河皮艇游和最近出现的一些"极限运动"，如直排轮滑、单板滑雪、空中冲浪等。）
虽然在以前的经济转型中，每一次都会带来工作条件、人类健康、平均寿命和生活水平的巨大改善，但这些转型也不可避免地带有混乱和负面影响。因此，在从服务经济转型到体验经济的过程中，我们也不能心存侥幸。尽管上述问题确实存在并且充满争议，但很明显我们已经无法在体验经济即将进入黎明之际再退回到黑暗中去。无论值得表扬还是充满危害，是正直高尚还是道德败坏，是自然纯真还是人造虚拟这些都是我们在创造这种新经济时自己做出的选择。
对那些谴责以前的经济转型（如200年前转型到工业经济，20年前转型到服务经济）的人来说，他们未能停止经济价值向更高等级的产出递进。尽管充满抗议，经济发展还是不以人们意志为转移地继续迈向体验时代。因此，我们认为，在决定商业是否转型到体验化产出的问题上，道德标准对其根本毫无影响。如果各国希望继续实现经济繁荣，就必须营造体验以提供足够的经济价值来雇用大量劳动力（产品和服务已经失去了这种刺激作用）。道德问题只能用来约束企业营造哪种体验形式和体验内容。有鉴于此，在考虑这个问题时企业管理者和每个人一样，最终都必须关注人类的根本目标。这就是我们在第9章和第10章讨论的内容，随着体验经济出现初级产品化趋势，我们不久便会迎来第五种，即最后一种经济产出变革。本书最后两章对读者也非常重要，"谢幕"部分也一样，揭示了这种发展形势对企业的影响，无论这种影响现在看起来多么微不足道，将来却很可能变得意义深远。正因为相信这是正确的选择，我们才会毫不退缩地在这里表达自己的观点。
当企业面对战略选择时，我们希望所有读者都能清晰地描绘出自己的竞争目标。更重要的是，我们希望本书提供的工具，无论是现在还是未来，都能帮助你个人为顾客营造出动人的体验并最终引导他们实现重要的变革。
B. 约瑟夫·派恩
明尼苏达州，德尔伍德
詹姆斯 H. 吉尔摩
俄亥俄州，谢克海茨