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精益三部曲套装:改变世界的机器:精益生产之道+精益思想(白金版)+精益服务解决方案(套装共3册)

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精益三部曲套装:改变世界的机器:精益生产之道+精益思想(白金版)+精益服务解决方案(套装共3册)

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编辑推荐

武装精益思想,从这三本书开始,精益大师詹姆斯 P. 沃麦克集大成之作,推动了精益思想的全球传播。

《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》

精益生产之所以叫“精益”,是因为它与大批量生产相比,所有的投入都要更精——工厂人员只需一半,生产空间只需一半,工具设备投资只需一半,开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外,它要求现场只保留远远少于一半的所需库存。结果,不合格产品减少了,生产产品的品种也越来越丰富。

如果你打算读一本有关商业的书,这将是一本让你获益*多的书

它次揭示了:

日本人如何能在*球的汽车大战中脱颖而出。

他们的秘密武器:本书将深度介绍被称为精益生产的制造方法。

没有实施精益生产如何导致美国和欧洲的汽车生产商逐渐失去了优势。

西方一些聪明的公司如何开始采纳精益生产。

各地的工业必须从精益生产中学到什么。

精益生产如何不仅改变制造产品的方法,而且改变公司和国家的命运。我们需要如何生活、工作和思考。

*球各个国家的头席执行官、各级的经理和工人,以及政府官员、工会领导、在金融界的就业者和消费者,从这份深度的研究报告中能学到什么……

《精益思想(白金版)》

对精益生产方式好的总结

《商业周刊》畅销书,累计销量上百万册。

打算尝试精益的人,该怎么做?

已经实施精益的人,下一步该怎么办?

本书包含了新的精益理论、方法和工具,一一解答上述问题。

内容简介

《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》

精益生产的故事——丰田在*球汽车大战中的秘密武器,正在引发*球的工业革命。

1990年,当《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》头次出版时,丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天,《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》为新一代读者再次出版时,丰田已经轻易超过了福特并赶超通用,成为*球长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。

然而,这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是,它明确阐述了两大根本不同的业务系统,两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用头创的大批量生产系统使其成为当时世界上**的工业企业。之后将近75年,这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统——由丰田开创的精益生产,现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。

《精益思想(白金版)》

对精益生产方式的总结

《商业周刊》畅销书,累计上百万册。

打算尝试精益的人,该怎么做?

已经实施精益的人,下一步该怎么办?

《精益思想(白金版)》包含了的精益理论、方法和工具,一一解答上述问题。

《精益服务解决方案:公司与顾客共创价值与财富(珍藏版)》

《精益服务解决方案:公司与顾客共创价值与财富(珍藏版)》介绍精益服务解决方案的具体内容和流程,告诉相关企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合,使消费者的消费体验更满意,员工能更满意,供应者能赚取更多的利润,实现三赢的局面,让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。

作者简介

《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》

詹姆斯 P. 沃麦克(James P. Womack),曾为美国麻省理工学院资深教授,为企业提供精益咨询,也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所(LEI)并担任所长,这家研究所是一个非营利教育和研究机构,致力于精益思想的传播和应用。

丹尼尔 T. 琼斯(Daniel T. Jones),创办了英国精益企业研究院(LEA)并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务,并将精益知识应用于一系列的行业。

丹尼尔·鲁斯(Daniel Roos),美国麻省理工学院机械系系统分部创始人,日本钢铁工业工程教授。

《精益思想(白金版)》

《精益思想》于1996年秋季头次出版,历经20年,畅销十多个国家,累计上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了的总结,为读者提供了精益的核心原则,实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得,为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了的指南,从而成为精益方面的经典著作。

精益原则:

根据客户需求,重新定义价值;

识别价值流,重新制定企业活动;

使价值流动起来;

依靠客户需求拉动价值流;

不断改善,追求尽善尽美。

《精益服务解决方案:公司与顾客共创价值与财富(珍藏版)》

詹姆斯·P.沃麦克(James P.Womack),是总部在美国的非营利机构精益企业研究所(www.Iean.org)的总裁和创始人。

丹尼尔·T.琼斯(Daniel T.Jones),是总部在英国的非营利机构精益企业学院(www.leanuk.org)的主席和创始人。

詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯是《精益思想》和《改变世界的机器》的合著者。

目录

《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》

译者序

2007年序

前言

第1章工业中的工业在转型

精益生产方式的 起源

第2章大批量生产的兴衰

第3章精益生产的兴起

精益生产方式的 要素

第4章运营工厂

第5章设计汽车

第6章供应链协作

第7章客户关系

第8章管理精益企业

精益生产方式的 扩散

第9章扩散的困惑

第10章完成转型

结语

2007年修订版后记

注释

附录

鸣谢

关于作者

如果你今年读一本有关商业的书,这将是一本使你获益最多的书

《精益思想(白金版)》

修订版前言

第1版前言从精益生产到精益企业

第一部分精益原则

导论和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2

定义价值 ∥ 3

识别价值流 ∥ 7

流动 ∥ 9

拉动 ∥ 12

尽善尽美 ∥ 13

我们现在就能得到的好处 ∥ 14

停滞消除剂 ∥ 15

从头做起 ∥ 16

第1章价值 ∥ 17

是一所房子,还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17

从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19

按整个产品来定义价值 ∥ 21

精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23

价值定义的最后一个要素:目标成本 ∥ 24

第2章价值流 ∥ 26

从货架通道里观察 ∥ 26

一提盒可乐的价值流 ∥ 27

生产可乐 ∥ 27

引起浪费的根本原因 ∥ 32

订购可乐 ∥ 33

制成可乐 ∥ 36

让价值流分析发挥作用 ∥ 37

第3章流动 ∥ 39

批量生产的世界 ∥ 39

流动的技术 ∥ 41

自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42

把流动思想用于任意活动 ∥ 53

工作中的流动;流动地工作 ∥ 53

只有流动是不够的 ∥ 55

第4章拉动 ∥ 56

过去糟糕的生产 ∥ 57

服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58

过去糟糕的配送 ∥ 61

服务于拉动的精益配送 ∥ 63

从理论到实践 ∥ 66

精益配送技术 ∥ 69

均衡进度需要均衡销售 ∥ 70

过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71

从维修场地拉动 ∥ 72

从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73

仅仅是开始 ∥ 75

混乱是真的吗 ∥ 76

是否真的必须有商业周期 ∥ 78

在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78

第5章尽善尽美 ∥ 79

增长的途径 ∥ 79

捷径 ∥ 80

持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82

尽善尽美的蓝图 ∥ 83

集中精力消灭浪费 ∥ 84

去掉惰性,开始起步 ∥ 86

第二部分从思想到行动:精益的飞跃

第6章简单事例 ∥ 90

精益革命 ∥ 100

最终结果 ∥ 110

如“流”的工作 ∥ 111

最后步骤 ∥ 113

超越简单事例 ∥ 113

第7章复杂事例 ∥ 115

“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116

变革代理人 ∥ 117

理论知识 ∥ 118

线模公司的精益化 ∥ 122

首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122

教会人们如何去观察 ∥ 124

反复改善每一个价值流 ∥ 125

再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126

引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127

降低库存 ∥ 129

创建一个“精益”部门 ∥ 130

为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131

再造产品开发系统,为价值流开辟道路 ∥ 131

整改接单过程 ∥ 134

将工薪和利润联系起来 ∥ 135

改善供应商 ∥ 136

制定一项发展战略 ∥ 137

五年后的成绩记录 ∥ 140

对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142

第8章严峻的考验 ∥ 143

从美国系统到批量生产 ∥ 145

鹰的起飞 ∥ 146

第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150

喷气推动的鹰 ∥ 151

鹰的第一次坠落 ∥ 155

是较精益而非精益,是必需而非足够 ∥ 157

1991年创造出的危机 ∥ 159

从大到不太大,从“流程”到流动 ∥ 160

仅有精益知识是不够的 ∥ 162

第二个变革代理人 ∥ 163

拔掉钉子户 ∥ 166

调整两项主要活动 ∥ 168

10亿美元的房间 ∥ 168

超大装备的遗迹 ∥ 170

连续流动发动机 ∥ 174

同时发生的质量危机 ∥ 175

实际生产的最终结果 ∥ 177

不能倒退之点 ∥ 178

下一步飞跃 ∥ 179

教训和下一步骤 ∥ 181

精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182

第9章精益思想和德国技术 ∥ 183

从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183

保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185

出现危机 ∥ 189

变革代理人 ∥ 192

进攻计划 ∥ 193

日本导师的到来 ∥ 197

处理就业问题 ∥ 201

工人和工会的反应 ∥ 202

整顿供货队伍 ∥ 203

整顿全盘管理 ∥ 206

整顿产品计划 ∥ 207

整顿产品开发系统 ∥ 207

业绩记录 ∥ 208

下一个挑战 ∥ 209

对德国传统的暗示 ∥ 210

德国和日本 ∥ 215

第10章大丰田,小昭和 ∥ 216

昭和的危机 ∥ 217

最初的努力 ∥ 219

一个思想矛盾 ∥ 221

支撑精益化的新型组织 ∥ 222

从硬改善到软改善 ∥ 223

最后因素:重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224

最终结果:精益的成功 ∥ 226

日本的其他企业如何 ∥ 227

丰田的精益状况 ∥ 228

“ 不服输的好处” ∥ 228

创造性的危机 ∥ 230

丰田的缓慢行进 ∥ 231

相应的改革 ∥ 232

完善生产环节改革 ∥ 234

完善平行化改革 ∥ 235

今日之丰田 ∥ 236

精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240

小昭和,大丰田:日本今日面临的挑战 ∥ 243

一样的步骤 ∥ 245

第11章行动计划 ∥ 246

开始起步 ∥ 246

创建一个组织机构,引导你的价值流 ∥ 255

建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261

完成转型 ∥ 265

五年承诺的必然结果 ∥ 269

下一个飞跃 ∥ 271

第三部分精益企业

第12章流动的渠道,渠道的流域 ∥ 274

精益企业 ∥ 275

结束工业冷战 ∥ 276

轮换职务 ∥ 277

未来的职能 ∥ 279

企业的作用 ∥ 280

三种工业传统中的精益企业 ∥ 281

前面的路还很长 ∥ 284

第13章想象尽善尽美 ∥ 285

长途旅行 ∥ 285

医疗 ∥ 288

食品生产和配送 ∥ 290

建筑业 ∥ 291

短途内个人的出行机动性 ∥ 292

想象的力量 ∥ 294

我们马上就可以得到的好处 ∥ 295

第四部分新的发展

第14章精益思想的稳步发展 ∥ 298

丰田的稳步发展 ∥ 299

保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302

体现在大型货物包装机中的精益思想:兰开公司 ∥ 303

普惠:困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304

超越孤立的发展 ∥ 308

第15章使变革制度化 ∥ 311

充实后的行动计划 ∥ 311

机会就在眼前 ∥ 334

后记精益网络 ∥ 336

注释 ∥ 339

参考文献 ∥ 360

译者后记 ∥ 363修订版前言

第1版前言从精益生产到精益企业

第一部分精益原则

导论和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2

定义价值 ∥ 3

识别价值流 ∥ 7

流动 ∥ 9

拉动 ∥ 12

尽善尽美 ∥ 13

我们现在就能得到的好处 ∥ 14

停滞消除剂 ∥ 15

从头做起 ∥ 16

第1章价值 ∥ 17

是一所房子,还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17

从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19

按整个产品来定义价值 ∥ 21

精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23

价值定义的最后一个要素:目标成本 ∥ 24

第2章价值流 ∥ 26

从货架通道里观察 ∥ 26

一提盒可乐的价值流 ∥ 27

生产可乐 ∥ 27

引起浪费的根本原因 ∥ 32

订购可乐 ∥ 33

制成可乐 ∥ 36

让价值流分析发挥作用 ∥ 37

第3章流动 ∥ 39

批量生产的世界 ∥ 39

流动的技术 ∥ 41

自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42

把流动思想用于任意活动 ∥ 53

工作中的流动;流动地工作 ∥ 53

只有流动是不够的 ∥ 55

第4章拉动 ∥ 56

过去糟糕的生产 ∥ 57

服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58

过去糟糕的配送 ∥ 61

服务于拉动的精益配送 ∥ 63

从理论到实践 ∥ 66

精益配送技术 ∥ 69

均衡进度需要均衡销售 ∥ 70

过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71

从维修场地拉动 ∥ 72

从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73

仅仅是开始 ∥ 75

混乱是真的吗 ∥ 76

是否真的必须有商业周期 ∥ 78

在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78

第5章尽善尽美 ∥ 79

增长的途径 ∥ 79

捷径 ∥ 80

持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82

尽善尽美的蓝图 ∥ 83

集中精力消灭浪费 ∥ 84

去掉惰性,开始起步 ∥ 86

第二部分从思想到行动:精益的飞跃

第6章简单事例 ∥ 90

精益革命 ∥ 100

最终结果 ∥ 110

如“流”的工作 ∥ 111

最后步骤 ∥ 113

超越简单事例 ∥ 113

第7章复杂事例 ∥ 115

“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116

变革代理人 ∥ 117

理论知识 ∥ 118

线模公司的精益化 ∥ 122

首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122

教会人们如何去观察 ∥ 124

反复改善每一个价值流 ∥ 125

再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126

引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127

降低库存 ∥ 129

创建一个“精益”部门 ∥ 130

为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131

再造产品开发系统,为价值流开辟道路 ∥ 131

整改接单过程 ∥ 134

将工薪和利润联系起来 ∥ 135

改善供应商 ∥ 136

制定一项发展战略 ∥ 137

五年后的成绩记录 ∥ 140

对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142

第8章严峻的考验 ∥ 143

从美国系统到批量生产 ∥ 145

鹰的起飞 ∥ 146

第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150

喷气推动的鹰 ∥ 151

鹰的第一次坠落 ∥ 155

是较精益而非精益,是必需而非足够 ∥ 157

1991年创造出的危机 ∥ 159

从大到不太大,从“流程”到流动 ∥ 160

仅有精益知识是不够的 ∥ 162

第二个变革代理人 ∥ 163

拔掉钉子户 ∥ 166

调整两项主要活动 ∥ 168

10亿美元的房间 ∥ 168

超大装备的遗迹 ∥ 170

连续流动发动机 ∥ 174

同时发生的质量危机 ∥ 175

实际生产的最终结果 ∥ 177

不能倒退之点 ∥ 178

下一步飞跃 ∥ 179

教训和下一步骤 ∥ 181

精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182

第9章精益思想和德国技术 ∥ 183

从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183

保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185

出现危机 ∥ 189

变革代理人 ∥ 192

进攻计划 ∥ 193

日本导师的到来 ∥ 197

处理就业问题 ∥ 201

工人和工会的反应 ∥ 202

整顿供货队伍 ∥ 203

整顿全盘管理 ∥ 206

整顿产品计划 ∥ 207

整顿产品开发系统 ∥ 207

业绩记录 ∥ 208

下一个挑战 ∥ 209

对德国传统的暗示 ∥ 210

德国和日本 ∥ 215

第10章大丰田,小昭和 ∥ 216

昭和的危机 ∥ 217

最初的努力 ∥ 219

一个思想矛盾 ∥ 221

支撑精益化的新型组织 ∥ 222

从硬改善到软改善 ∥ 223

最后因素:重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224

最终结果:精益的成功 ∥ 226

日本的其他企业如何 ∥ 227

丰田的精益状况 ∥ 228

“ 不服输的好处” ∥ 228

创造性的危机 ∥ 230

丰田的缓慢行进 ∥ 231

相应的改革 ∥ 232

完善生产环节改革 ∥ 234

完善平行化改革 ∥ 235

今日之丰田 ∥ 236

精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240

小昭和,大丰田:日本今日面临的挑战 ∥ 243

一样的步骤 ∥ 245

第11章行动计划 ∥ 246

开始起步 ∥ 246

创建一个组织机构,引导你的价值流 ∥ 255

建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261

完成转型 ∥ 265

五年承诺的必然结果 ∥ 269

下一个飞跃 ∥ 271

第三部分精益企业

第12章流动的渠道,渠道的流域 ∥ 274

精益企业 ∥ 275

结束工业冷战 ∥ 276

轮换职务 ∥ 277

未来的职能 ∥ 279

企业的作用 ∥ 280

三种工业传统中的精益企业 ∥ 281

前面的路还很长 ∥ 284

第13章想象尽善尽美 ∥ 285

长途旅行 ∥ 285

医疗 ∥ 288

食品生产和配送 ∥ 290

建筑业 ∥ 291

短途内个人的出行机动性 ∥ 292

想象的力量 ∥ 294

我们马上就可以得到的好处 ∥ 295

第四部分新的发展

第14章精益思想的稳步发展 ∥ 298

丰田的稳步发展 ∥ 299

保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302

体现在大型货物包装机中的精益思想:兰开公司 ∥ 303

普惠:困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304

超越孤立的发展 ∥ 308

第15章使变革制度化 ∥ 311

充实后的行动计划 ∥ 311

机会就在眼前 ∥ 334

后记精益网络 ∥ 336

注释 ∥ 339

参考文献 ∥ 360

译者后记 ∥ 363


《精益服务解决方案:公司与顾客共创价值与财富(珍藏版)》

从精益生产到精益服务解决方案

导论精益消费与精益供应

第1章学习观察消费

第2章学习观察供应

第3章彻底解决消费者的问题

第4章不要浪费消费者的时间

第5章给消费者真正想要的产品

第6章在消费者想要的地方提供价值

第7章在消费者需要的时候解决问题

第8章精益供应的挑战:管理人员的角色

第9章给消费者真正想要的解决方案:精益企业家的角色

第10章一劳永逸地解决消费者的所有问题

结论精益服务解决方案

致谢本书背后的故事

注释

参考文献

精彩书摘

《精益服务解决方案:公司与顾客共创价值与财富(珍藏版)》

在观察了消费流程之后,管理人员不约而同地想坐下来思考一下看到的众多问题。但是如果不去观察与之相对的供应流程,即包括公司应对消费者问题的各个步骤的流程,这样做就毫无意义了。我们需要搞清楚,为什么即使提供商常常不计经济回报地投入大量精力来满足消费者的需求,而对消费者来说,消费还是如此艰难。

因此,我们稍作休息之后,需要再做一次现场观察。这次是去同一产品的供应现场,去看看为了服务消费者,企业都具体做了什么。我们需要记录所有的步骤和工作人员付出的精力。记录的同时,我们需要记住,这也是参与流程运作的管理人员和工作人员的一种“提供体验”。他们对流程的体验如何,将直接关系到他们工作的好坏和满足消费者程度的高低。

在现场观察时,我们也会想要识别出消费流和供应流之间的相互连接点。正是在这些点上,消费者与提供商有着直接接触,而这些点往往就是消费者和提供商工作人员双方最不满意的地方。观察提供商现场

在鲍勃·史考特修车的案例中,流程从服务台接到鲍勃的电话就开始了。他们从电话中了解了车子的问题,然后描述了修理项目的种类并报出了估价。接着,鲍勃再次打电话进行预约。

然后,鲍勃在约定的日期和时间把车开到了4s店,这对他们来说是个惊喜,因为许多北美的客户实际上都没有在预约的时间把车开过来。4S店的服务台趁机登记了所有必要的信息,要记住这家4s店以前从没见过这辆车,也就没有先前的记录可供参考。于是,服务台为维修部门的技师记录了相应的问题。

现在本应该开始维修了,只是按照这一天的工作安排,他们需要先修理其他更早送过来的车子。因此,下一个步骤是维修助理将车开到远处的停车区域,然后带着钥匙回来。

当轮到鲍勃的车开始修理时,维修助理把车从车库开回来,开到指定的维修车间。

在维修车间,终于有维修技师来检查汽车了,并全面诊断了问题,然后从配件部门预订所需配件。请注意,从消费者的立场来看,这是第一项实际创造价值的活动。而这个活动却发生在车子到达4s店3个多小时之后。

实际上维修技师很快就能辨认出,这又是一个讨厌的“检修发动机”问题,而且他也清楚,如果按照厂商最新维修手册的建议,简单地更换一些电子零部件,可能解决不了问题。然而,更换这些零部件毕竟是厂商建议的第一步,所以维修技师估算出修理费用,来到服务台前,请工作人员给鲍勃打电话,以便获得维修许可。

服务台打了好几个电话,又过了好一会儿,才接到鲍勃回的电话。鲍勃对价格抱怨了一通后,最后还是不大情愿地同意了这个方案。

根据长期经验,维修技师知道鲍勃一定会对价格有所抱怨,但他别无它选,无论如何最终还是会同意的。因此,维修技师趁这段等待时间,提前来到店里的配件部门,在窗口等着配件助理从配件仓库找出配件。

10分钟之后,配件助理报告有一种配件缺货,可能有必要“打遍全城电语’,看看能否在别的4s店或汽修厂找到该配件。厂商的一个区域配送中心有这种配件,但是该中心在150英里开外,而且只能第二天送货。因此,为了让客户当天就能取回车子,唯一的选择就是查查距离不是特别远的其他汽修厂是否有库存。

给一些自主经营的汽修厂打了好几个电话,又从计算机查看了当地同一品牌4s店的配件库存,最后配件助理宣布了这个坏消息:只有等到厂商的区域配送中心第二天把所缺配件送到之后,车才能修好。

……


前言/序言

《精益思想丛书·改变世界的机器:精益生产之道》

《改变世界的机器》是一本历久弥新的经典之作。

它最早发表在1990年,主要讲述两种生产方式——大批量生产和精益生产的差异,当时,丰田的销售额只是通用汽车的一半,是福特汽车的2/3。2007年再版时,丰田公司的汽车销量已经超过了福特汽车公司,并紧追通用汽车。随着时间的推移,2014年年初,当我们再次翻译这本研究著作,丰田公司的销售额已经以998万辆雄踞全球销量第一。

如果说25年前,几十位学者和专家花费5年时间的潜心调查,在当时还只是一篇研究论著的话,历史演进至今,事实进一步证实了——精益管理是丰田制胜的法宝,精益同样也能引领其他的企业走向成功。

我接触精益生产是自一次管理层的精益理念培训开始的,虽然作为销售总经理,本不应该对这个生产管理方法感兴趣,但当我一天听下来,便不知不觉地被精益生产的魅力征服了。现在,我作为跨国公司的全球高级副总裁,不仅在自己服务的企业里大力推广精益生产理念,而且利用业余时间在商学院和各种管理论坛上津津乐道,播撒精益生产之种,弘扬精益生产之道。

所以,当我接到机械工业出版社的翻译邀约时,便毫不犹豫地欣然接受。通过逐字逐句的译校,让我对前辈们严谨的治学态度和科学的研究方法深深敬佩。

在中国,无论是制造业还是服务业,已有许许多多的企业开始了它们的精益生产之旅,相信这本书对于广大精益生产管理者和实践者一定会有很多启发。

精益生产不仅是一套工具,精益生产更多是一种管理理念和解决问题的方法。

精益生产是一趟没有终点的旅程,不懈坚持,靠的是企业家和实践者孜孜不倦、追求卓越的梦想和热情。

精益生产是一种文化,是长期潜移默化形成的员工做事的套路。

最后,再次感谢机械工业出版社袁璐和各位编辑,给了我和我的同事们向大师学习的机会,让我们在翻译过程中,受益匪浅。

感谢我的同事和朋友——陶建刚、张冬、章天超、费建红,他们的辛勤努力让本书的中文译作日臻完美。

在知识爆炸的今天,精益生产方面的书籍层出不穷。借此机会,我还想为读者推荐詹姆斯·沃麦克(James Womack)先生后续出版的几本力作,譬如《现场观察》,还有迈克·罗瑟(Mike Rother)的《学习观察》和《丰田套路》。这些经典著作是值得精益爱好者反复阅读并领悟其中的道理的。

当然,拥有一个精益生产的头脑,除了看书还要大量且持续不断地实践和交流,欢迎读者通过以下方式和我联系。

余锋

《精益思想(白金版)》

修订版前言

本书于1996年秋季首次出版,我们认为,真是恰逢其时,正好用于1997年的经济衰退和1998年的金融危机。本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外,去创造真正而持久的价值。本书用实例说明北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1997年的经济衰退,重新考虑其发展战略,进而走上了新的发展道路。

我们在介绍工业界时经常指出,对“预测”来说唯一肯定的事情是,预测的结果是错误的(精益思想家们之所以努力缩短从订货到发货的时间,使得多数产品都能按订单生产,同时努力做到对产能的增减只需进行小幅调整,其原因正在于此)。与1997年的经济衰退相反,整个20世纪严重泡沫化的经济向前冲了五年多,一直到2001年,使几乎所有人都能取得商业成功的日子大大延长。

如果说本书是在最需要其思想的若干年前出版的,那么,令人惊奇的是,竟有那么多的读者在日子最好过的时候,认真接受了本书的建议。本书英文版的销量已超过30万册,并且被译为德语、法语、意大利语、葡萄牙语、波兰语、土耳其语、朝鲜语、日语和汉语。我们从世界各地的读者那里,听到了他们在应用本书原理方面所取得的成功。

在我们的预测成为现实之后,而且继2001年的经济衰退之后又发生了2002年的金融危机时,读者的兴趣更是高涨。实际上,在出版近五年之后,在没有任何宣传促销的情况下,本书于2001年再次出现在《商业周刊》商业图书畅销书排行榜上。

有清楚的证据表明,读者现在发现,本书与他们的商业活动的关系甚至比第1版还要密切。考虑到这一点,我们决定,扩展本书内容并出版修订版。本书第一部分阐述了一些简单而有效的原理,帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值;第二部分说明了如何应用这些原理,包括应用步骤和涉及不同规模企业的应用实例;第三部分说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流(即从产品概念到产品推出,从订货到发货,从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程),创建出真正的精益企业,即在尽可能减少时间、成本和出错的同时,使为顾客创造的价值实现最大化。

在第四部分新增的两章中,我们讲述了时至今日精益思想的发展。我们追踪了各行业库存周转数的变化趋势这个不会说谎的精益衡量标准,并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注;我们还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。我们发现,随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃,以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平,以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。它们继续有条不紊地从成功走向卓越,它们的办法就是通过实实在在的艰苦努力,为顾客、雇员和自己创造真正的、可持续的价值。

在最后一章中,我们介绍了一系列新的应用工具,与读者共同分享自1996年以来我们对精益思想的新认识及成功应用。我们首先从价值流图的概念说起,因为我们感到,价值流图能够增强人们对价值及其构成的意识,进而促使人们采取行动,因而是一个非常好的方法。

在修订本书的过程中,我们纠正了第1版中的一些错误和疏忽,但是没有改变原有页码。因为我们知道,许多组织已经把本书作为教科书,用以指导它们的变革过程。我们这样做的目的,就是确保两个版本的互换不会产生问题。

正如我们在本书中所阐述的,在本书出版近七年后的今天,我们更加确信,精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。我们希望本书的原有读者,能利用这一修订版来强化精益信念;我们更希望许多新读者能在这里发现一个充满机会的全新世界。

詹姆斯P。沃麦克丹尼尔T。琼斯

第1版前言

LeanThinking从精益生产到精益企业1990年秋天,为了推销我们的前一部著作—《改变世界的机器》(TheMachineThatChangedtheWorld),我们走遍了全球。我们的目的是唤醒依然坚持旧式批量生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者。《改变世界的机器》提供了丰富的标杆数据,介绍了在第二次世界大战后由日本丰田公司首先推出的在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面的一种好方式。我们称这种方式为精益生产方式(leanproduction),因为用这种方式能以越来越少的投入获取越来越多的产出。

我们的旅行横跨北美,经过日本(那里仍存在很多批量生产方式)、韩国,而后穿行欧洲。当时我们曾担心没人会听我们的宣传:或许人们都沉湎在批量生产方式下很难被唤醒吧?但是事实上,《改变世界的机器》引起了极大反响。它迄今为止在全球已销售40万册,有11种语言的译本(还不算中文版)。1在那次首发式的旅行以及后来的多次讨论中,许多读者和听众非但没有忽视我们的研究成果、反对我们的建议,而且还告诉我们说,他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单:我们该怎么做?他们提出这一问题,问的不是一些具体的技术性问题,譬如说:怎样组织团队、如何在产品开发中使用质量功能展开法或者在生产过程中如何进行差错预防等;他们要问的是:指导我们行动的关键原则是什么?作为管理者、雇员、投资人、供应商和客户,我们应该如何从沉溺于批量生产方式中难以自拔转变为精益生产?个别想得周全的人提出更难回答的问题:下一步怎么办?在一旦成为“丰田”以后,下一个飞跃是什么?事实上,当时我们并不知道答案。我们用了15年的时间在全世界树立工业业绩的标杆,但《改变世界的机器》注意的是全流程—产品开发、销售和生产,而不是普遍的原则。我们自己也从来没有尝试过把一个批量生产的组织改变为一个精益的机构。而且,我们那时一直忙于思考如何从批量生产方式跃至为精益生产方式,根本没时间考虑像丰田公司这样的企业下一步该怎么办。

本书的思想就是由这些问题直接引发出来的。首先,我们认识到:应该准确地概括总结出“精益思想”,为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南,以克服批量生产方式造成的天天乱糟糟的局面。由于日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法,大多数读者很难照这种方法去做。日本人所说、所想的大多是用于项目团队、采购部门、销售团队和生产现场的具体活动的具体方法,如专职产品开发团队、目标定价、计划的制定工作和单元式制造。虽然他们写了不少描述这些具体方法的书,而且其中也不乏一些具有深刻思想见地的(如大野耐一的回忆录),2但是在把所有方法紧密联系,形成一个完整的思想体系方面,则大多词不达意。结果,我们遇到了许多这样的管理人员,他们对精益生产方式的整个体系一无所知,却想孤立地推行精益系统的各个部分。

在与很多听众交换过意见并听取了他们的大量反馈之后,我们得出结论,精益思想可以概述为5个原则:精确地定义特定产品的价值;识别出每种产品的价值流;使价值不间断地流动;让客户从生产者方面拉动价值;永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则,然后将这些原则一起加以实践,管理人员就可以充分利用精益技术,保持稳定的发展。这些原则和应用是本书第一部分的主题。

关于转变过程,我们知道一个成功的例子,那就是在第二次世界大战结束后立即开始的丰田公司的精益飞跃。而且,我们在《改变世界的机器》一书中所用的绝大多数给人印象深刻的标杆例子,都是日本的汽车公司于20世纪80年代开始在西方白手起家新建的工厂。这些工厂取得了极大的成功,因为它们没有受当时盛行的一味要求各种权利的风气的影响。因此可以说,精益生产方式在某种意义上依赖的是日本的文化习俗。但是这些有着新建筑、新职工和新装备的新建工厂,与管理人员努力要调理好的历史悠久的原有生产工厂没有多少共同之处。我们的读者需要一个适合他们自身实际情况的详细运作规划,而且是可以用于任何行业领域的规划。

为此,我们决心在工业发达国家的一些工业领域里,找出那些已经从批量生产方式中脱胎出来的原有生产企业和正在建立精益生产方式的企业,期望通过考察它们做过的事,来发现实现精益的通用方法。当这样做时,我们不想只进行一般了解情况的调查,而是集中精力,找出最突出的企业—那些目前已远远超出常规、实际已飞跃到精益的组织。

但是到哪里去找这样的组织呢?虽然我们对汽车工业很了解,但是我们希望能有不同行业的例子,包括服务业。除此之外,我们还需要有从不同性质(普通企业到家族企业)、不同规模(作坊式的小工厂到批量生产厂商)、不同行业(高新技术企业和传统技术企业)等各方面进行比较的实例。

最后,经过大量的艰苦工作,再加上某种程度上的好运气,我们进入了北美、欧洲和日本的精益思想管理者的网络,并且从一家个人投资的小制造公司中获取经验。四年内,我们与不同行业的50多家企业交流,并且对于从批量生产方式转变为精益生产方式所必需的人的努力,有了更深刻的了解。本书第二部分描述了我们的研究结果,并制定了一个实用的行动计划。

令我们欣喜的是,就在我们寻找关键例证时,本书实际上已成为全世界具有共识的人们的集体创作。他们从心里信服这一整套思想,而且在引用这些思想方面有了很大的进展,并热切希望看到精益思想能被普遍接受。在这里,我们对他们花费了数小时、数日甚至数周时间与我们一起探讨各种问题表示感谢。

由于我们需要了解企业的整个情况:特定产品的全部价值流、从原材料到成品、从订货到送货、从概念设想到投产的全过程;也因为我们需要验证的很多事情涉及企业的权利,所以我们提出了一个不同寻常的合作方法。为了对我们介入企业的各个方面给予回报,包括与供应商、客户和工会面谈等,我们请参与这些活动的人审阅本书的草稿,请他们给予批评和指正。事先说明,我们在本书中用做例子的企业资料,如果不宜公开发表就可以删除;但是为了保护个人利益(或者个人尊严)要求删去某些细节而使整个情况失实的话,我们就要将这个企业的例子从书中整个删去。实际上到本书写作收尾时也没有发生这样的情况。

我们的工作方法是,我们既是局外人又是局内人。这种方法是彼得·德鲁克在50多年前首创的,曾应用于他对通用汽车公司的划时代研究成果《公司的概念》3。这种方法对作者们有“透明度”的特殊要求。现在,人们对“商业”书籍持一种非常怀疑的态度,而且怀疑得也确有道理,因为这些书总说照它们的方法去做就可以“立竿见影”;也因为这些书的作者,特别是一些咨询人员,有时也有学术界人士,同他们所写的企业有金钱关系。因此我们必须向读者保证,我们与书中涉及的所有企业和个人都没有金钱关系或咨询关系;4我们还进一步保证,我们已经核对了这里所提供的全部业绩数据。事实上,在大多数情况下,我们是通过在车间巡视,用自己的眼睛来核对的,也通过在工程、营销、销售、客户服务与采购部门等花费很多时间了解情况,以及和产品开发团队一起进行活动来核对的。

为了保持我们在研究精益过程中的完全独立性,我们是用Simon&Schuster公司的预付版税和个人积蓄为四年来的研究提供资金的。

在我们开始写下我们的发现,如何在采用批量生产方式的传统机构中产生精益飞跃时,我们开始意识到:要比目前已经实行精益生产方式的企业再向前走一步是必要的,也是可能的。为了实现一个新的“飞跃”,就必须以一整套新思想来考虑企业的作用、职能和职务安排,使从概念设想到投产、从订货到送货、从原材料到最终产品的价值流得以通畅运行。一个新的概念—精益企业,可以将产品的全部“价值流”显著地引导到尽善尽美的方向。本书第一部分简单地介绍了这一概念,第三部分仔细地研究了精益企业的挑战。我们也要对下一步的“飞跃”做些预测。现在还没有人实现这一飞跃,但可能有些读者会率先身体力行。

四年来,在对全球真正的精益机构进行了彻底研究之后,我们现在知道了如何才能成功地实现精益。正如本书中的各个事例说明的那样,我们知道了如何切实地把精益思想、技术和组织贯彻到任何活动中,不论是产品生产还是服务。而且,我们已在当今最佳的企业实践中看到了下一步飞跃的曙光。在以后章节中我们将详细说明怎么做,以及为什么要这样做。因此,你的任务很简单,只是去照着干!


规格参数

品牌 京东图书
出版时间 2016-03-01
品牌属地 中国
出版社 机械工业出版社
ISBN 11866103
版次 1
印刷时间 2016-03-01
包装 平装
著者 [美]詹姆斯P.沃麦克,等
用纸 胶版纸

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