公共行政与公共管理经典译丛·经典教材系列：组织领导学（第七版）

《组织领导学（第七版）/公共行政与公共管理经典译丛·经典教材系列；“十二五”国家重点图书出版规划项目》是一部系统、规范的领导学经典著作，自1981年出版以来广受好评，被诸多国际知名大学和培训机构选用，并被译为汉语、印度尼西亚语、西班牙语和希腊语等多个版本。全书对正式组织中的领导理论和研究进行了全面、广泛的考察，对领导与管理工作的性质、有效领导行为、领导与授权、领导与追随者、领导的权力与影响、变革领导、团队领导、战略领导等内容进行了详尽阐述，并对伦理型领导、服务型领导、精神型领导、诚信型领导，性别、多元化与跨文化领导，以及分散型领导、关系型领导、复合型领导理论等领导学的前沿理论进行了介绍和评述。
《组织领导学（第七版）/公共行政与公共管理经典译丛·经典教材系列；“十二五”国家重点图书出版规划项目》堪称领导学全书，它综合论述了各种具有重要影响的领导学理论，对每种理论的优缺点、应用范围和局限进行了简要评述，因此，它是一部理想的领导学教材。同时，对于管理者和行政主管而言，《公共行政与公共管理经典译丛·经典教材系列：组织领导学（第七版）》也是一部极佳的领导学工具书，全书安排了诸多极具直观性和可操作性的领导指南，能够帮助读者通过思维方式和行为方式的训练，成为有效的领导者。

加里·尤克尔（Gary Yukl），美国著名领导学研究专家，纽约州立大学奥尔巴尼分校商学院教授，美国管理学会、美国心理学会、美国工业与组织心理学会等多个学会的会员，同时也是《美国管理学会学报》、《美国管理学会评论》、《领导学季刊》等多家顶级学术期刊的编委。其主要学术研究兴趣在于领导学、权力与影响力、团队、激励等领域，尤其专注于管理培训与开发、组织变革管理、战略领导等方面的应用研究。著有《组织领导学》、《组织行为学》、《组织行为与人事心理学》、《柔性领导》、《管理者与领导者的技能》等著作多部，《组织领导学》一书为其代表性作品。

第1章 导论：领导的性质
1.1 领导的定义
1.2 领导效能的指标
1.3 主要研究方法概览
1.4 领导理论的概念化层次
1.5 领导学理论比较的其他基础
1.6 本书架构
总结
复习和讨论问题
关键词

第2章 管理工作的性质
2.1 管理工作的典型活动模式
2.2 管理工作的内容
2.3 需求、约束和选择理论
2.4 情境决定因素研究
2.5 管理工作性质的变化
2.6 管理者有多大的自由裁量权？
2.7 描述性研究的局限性
2.8 对管理者的总结
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第3章 有效领导行为的研究评述
3.1 俄亥俄州立大学的领导学研究
3.2 密歇根大学的领导学研究
3.3 领导行为调查研究的局限性
3.4 任务行为和关系行为实验
3.5 运用关键事件法的研究
3.6 双高型领导者
3.7 领导行为分类方法
3.8 具体任务行为
3.9 具体关系行为
3.1 0评价行为方法
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第4章 参与式领导、委派和授权
4.1 参与式领导的性质
4.2 参与式领导的推论
4.3 参与式领导效果的研究
4.4 常规决策模型
4.5 应用：参与式领导指南
4.6 委派
4.7 应用：委派指南
4.8 理解授权
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第5章 二元关系理论、归因理论和追随者理论
5.1 领导者-成员交换理论
5.2 领导者对下属的归因
5.3 应用：克服绩效缺陷
5.4 追随者归因理论和内隐理论
5.5 印象管理
5.6 追随者对有效领导的贡献
5.7 自我管理
5.8 应用：追随者指南
5.9 整合领导者和追随者角色
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第6章 权力与影响
6.1 权力和影响的概念
6.2 权力的类型和来源
6.3 如何获得或失去权力
6.4 职位和个人权力之间的因果关系
6.5 领导者应拥有多大的权力
6.6 影响策略
6.7 权力与影响行为
6.8 影响策略的使用及其效果
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第7章 管理的品质和技能
7.1 品质和技能的性质
7.2 领导品质和技能研究
7.3 管理的品质与效能
7.4 管理的技能与效能
7.5 其他相关能力
7.6 与情境相关的技能
7.7 品质研究评价
7.8 管理者的应用
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第8章 有效领导的早期权变理论
8.1 LPC权变模型
8.2 领导的路径-目标理论
8.3 情境领导理论
8.4 领导替代理论
8.5 多重联结模型
8.6 认知资源模型
8.7 权变理论的总体评价
8.8 适应型领导的应用
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第9章 魅力型领导和变革型领导
9.1 两个早期理论
9.2 魅力型领导的归因理论
9.3 魅力型领导的自我概念理论
9.4 魅力的其他概念
9.5 魅力型领导的影响
9.6 变革型领导
9.7 基本理论研究类型
9.8 变革型领导与魅力型领导的比较
9.9 理论评价
9.1 0应用：领导者指南
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第10章 领导组织变革
10.1 组织变革的过程
10.2 影响组织文化
10.3 规划愿景
10.4 应用：规划愿景的程序
10.5 执行变革
10.6 指南：领导变革的指南
10.7 创新与组织学习
10.8 应用：增强学习和创新的指南
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第11章 团队与决策团体中的领导
11.1 团队的性质
11.2 团队绩效的决定因素
11.3 不同团队类型中的领导
11.4 促进团队学习的方法
11.5 应用：团队建设指南
11.6 团队中的决策制定
11.7 会议中的领导职能
11.8 应用：领导会议的指南
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第12章 高层管理者的战略领导
12.1 领导者如何影响组织绩效
12.2 对高层管理者的约束
12.3 影响战略领导需求的条件
12.4 政治权力与战略领导
12.5 管理者的任期与战略领导
12.6 CEO领导效果的研究
12.7 高管团队的战略领导
12.8 高层管理者的关键责任
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第13章 伦理型领导、服务型领导、精神型领导和诚信型领导
13.1 伦理型领导的概念
13.2 评价伦理型领导的困境
13.3 伦理型领导的决定因素和影响
13.4 变革型领导与适应性问题的解决
13.5 服务型领导
13.6 精神型领导
13.7 诚信型领导
13.8 各种理论的比较与评价
13.9 提升伦理型领导
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第14章 性别、多元化与跨文化领导
14.1 跨文化领导导论
14.2 跨文化领导研究：类型与困难
14.3 “GLOBE”计划
14.4 文化价值观维度与领导
14.5 跨文化研究的评价
14.6 性别与领导
14.7 管理多元化
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第15章 领导力开发
15.1 领导力培训计划
15.2 设计有效的培训
15.3 领导力培训的特殊方法
15.4 从经验中学习
15.5 开发活动
15.6 自助活动
15.7 领导力开发的促进条件
15.8 对领导力开发的系统化视角
总结
复习和讨论问题
关键词
案例

第16章 概览与整合
16.1 领导学研究的主要成果
16.2 解释过程与概念化层次
16.3 面向整合性的概念框架
16.4 领导概念的倾向
16.5 研究方法的倾向
16.6 新涌现的领导概念
16.7 结束寄语
复习和讨论问题
关键词
案例

《公共行政与公共管理经典译丛·经典教材系列：组织领导学（第七版）》：
·找出你想做的事情
如果你的角色模糊，不确定自己想做什么，那你很难被人们认为能力出众和值得信赖。你可能工作兢兢业业，但是也可能做错误的事或以错误的方式做事。在本书的前几章中曾提到，明确下属的角色期望是领导者的重要责任之一。然而，许多领导者不能解释工作责任、权责范围、必须达到的绩效标准以及绩效不同方面的相对优先性。有时候，信息存在不一致性，比如领导者说一些事情至关重要，但表现得却并非如此。有时候领导者要求的一些事情并不符合客户或消费者的需求。追随者应自信而老练地解决角色模糊和角色冲突问题。
·积极主动解决问题
有效的追随者会积极主动地解决妨碍任务目标实现的严重问题。这些问题的形式多种多样，比如妨碍任务目标实现的规章条例、无法实现期望结果的方法、陈旧的惯例、相关工作个体之间的冲突以及你无权管理的人令人不满意的表现。积极主动意味着指出上司的问题、提出解决问题的方法，或如有必要的话，自己解决问题。通过进行示范证明，显示出不同方法的优越性，这是获得支持以改变缺陷方法的方式之一。积极主动也有风险，但是如果认真地做，它会使你成为一个更有价值的追随者。
·让上司知悉你的决策
那些更积极解决问题的追随者也有责任使领导者知悉他们的行为和决策。对领导者而言，从别人那里听说事情发生了变化是很尴尬的。这样领导者在别人面前显得似乎无能，而且对正在发生的变化不知晓，也会对领导者自己的行为和决策产生不利影响。让领导者知悉你的决策和行为，告知领导多少和多久告知一次，这是一个复杂的问题，也是一个需要根据条件变化进行持续讨论和修正的话题。在相互信任和尊重的关系中，更容易找到良好的平衡。
·核实你为上司所提供信息的准确性
追随者的重要角色之一是向领导者传递信息。控制向领导者传递的信息内容以及描述的方式，赋予了追随者一定的影响力，能够影响领导者对事件和选择所持有的看法。提供领导者制定良好决策所需的精确信息和即时信息是追随者的一项重要责任。这项责任包括传递不良信息和良好信息。对于获得领导者的信任而言，证明信息的精确性是至关重要的。如果领导者认为你花时间证实它们是错误的做法，那么流言、怨言和揭发的问题就会产生不当后果。当你的信息有限或存在问题时，让别人知晓也是至关重要的。与其假装对一件事情了如指掌，还不如说你会立即展开调查，并尽快向领导反馈。
·鼓励上司向你提供诚实的反馈
鼓励他或她诚实反馈对你的绩效评价，是增强与领导者相互信任的方式之一。领导者对下属绩效表达关注会使领导者感到不安。这需要调查更多的信息。比如，询问领导者，确认你工作中最具优势的方面和最具劣势的方面。询问领导者你做什么才能更有效。经过初步回应，询问领导者是否关注你的绩效的其他方面。
·支持领导者努力作出必要的变革
与英雄领袖的神话故事相反，大多数主要变革需要组织中的人齐心协力。为了克服组织变革的阻力，领导者需要忠诚追随者的鼓励和支持。领导者试图进行必要改革时，如果因面临困境而遭受挫折，那么追随者应寻找机会表达对领导者的支持和鼓励。如果领导者因为新工作而暂时不知所措，或因陷入当前危机而无法处理其他必须完成的工作，此时追随者应向领导者提供帮助。.在恰当的时候表示感谢和认同领导者能够感受到自己不受欢迎和不被理睬。当领导者努力帮助你解决问题、代表你的立场或提升你在组织中的职位时，表示感谢是恰当的。当领导者成功完成了一项艰难的活动（比如与客户谈妥了一项有利合同、游说成功了一笔更大的预算、找到了难题的解决方案以及说服领导者批准提出的变革建议）时，赞美领导者也是有益的。这些支持形式是追随者向领导者提供反馈以及强化令人满意的领导实践的一种方式。尽管表扬领导是逢迎他人的一种形式，但有时也可以巧妙地运用这种方式，当真诚地运用这种方式时，它能够使下属与领导者的关系更加融洽。
……