扩张之路：基业成长的长期制胜战略

本书的作者是一位难得的“内行”，他在业界地位崇高，经验丰富，并且乐于分享自己的经验与心得。这本书全面系统，既能给读者以高屋建瓴的总体认识，同时也充满了细节的阐释与具体的案例，这种深入浅出的讲解，在同类书中是不多见的。

对品牌的深刻领悟，内行人的零售战略视角和专业的组织业务方法。 在书中，你将看到： ?如何将个人和公司的核心价值观融入品牌内涵； ?如何设计店面的形象，抓住品牌本质，培育顾客忠诚； ?如何为理念找到*佳的实施地点； ?如何组建管理团队，进行人员组织，并建立管理系统； ?如何有条不紊、强劲有力地执行计划； ?如何成功运作，保持较高的顾客回头率； ?如何对品牌进行创新和更新。

作者

亚瑟·鲁宾菲尔德（Arthur Rubinfeld）

星巴克原执行副总裁，星巴克零售业发展战略的设计师，星巴克卓越品牌建设的关键人物。主导了星巴克从100家店到4000家店的战略扩张过程，为星巴克成长为全球卓越品牌奠定了坚实的基础。在星巴克，他为公司创立了一套零售店设计和拓展的完整架构，以及先进的内部流程和系统，为星巴克迅速扩张业务创造了必要条件。2002年，他创建了天景咨询公司（AIRVISION），该公司在全球品牌塑造、成长战略、零售店设计和运营管理等咨询服务方面，在全球处于首屈一指的地位。

柯林斯·海明威（Collins Hemingway)

因与比尔·盖茨合著超级畅销书《未来时速》而声名鹊起。作为微软公司负责商业发展及国际营销的领导者，海明威在该公司发挥着举足轻重的作用。

译者

俞利军

对外经济贸易大学教授，中国WTO研究院研究员并兼任多家出版机构的学术顾问和多家大型企业的独立董事等职。

长期从事经贸教学、科研和咨询工作，曾担任伦敦工商会考试局协调人、北京新东方学校副校长、北京大道商贸有限责任公司董事兼副总裁、美国科特勒营销集团顾问等职。

本书直截了当地呈现了零售商成功的内幕。仅仅凭作者在星巴克不可思议的职业轨迹，就能让本书成为有意建立、收购或重振零售业企业的所有人的必读书。你将在书中收获洞察力、灵感和实用性工具。
——斯科特·贝德伯里，《新品牌的世界》（A New Brand World）一书作者

本书展现了零售商该如何切实为消费者提供更多服务，而不仅仅是说说而已。按照它清晰的指导步骤，零售商将为消费者带来一种超出预想的购物体验。我相信，亚瑟的建议对于准备进入零售或服务行业，或已经拥有几处零售生意的人来说，都是一笔无价的财富。

——汤姆·斯特姆伯格，史泰博集团的创始人和董事长

对于在零售业有较长时间的从业经历的人来说，亚瑟的书解释了如何在保持核心价值观和核心品牌理念的同时有所创新。愿意以这种综合、简洁又个人化的方式分享自己的经验，对于处在亚瑟这种地位的专业人士来说是非常难得的。

——马文·特劳布，布鲁明戴尔百货店前任CEO,马文·特劳布咨询公司CEO

我因与亚瑟曾同住一栋公寓楼而结识了他，当时新一代专业人士开始在纽约出现。我们在工作中和生活中都关系融洽。亚瑟是星巴克最初的战略性销售增长和发展的设计者之一，他对零售业热情饱满，他在品牌和设计方面知识丰富，他真诚为他人着想，这些品质帮助他使星巴克产品达到高品质黄金要求和零售版图迅速扩张，造就了他在星巴克的成功。

——霍华德·舒尔茨，星巴克集团董事长和全球首席战略官

第一篇 计划别做小
第一章 核心价值观
第二章 机遇、创意和理念
第三章 首家店至关重要
第四章 通过设计使零售体验最优化
第五章 将设计和品牌完美结合且不超预算
第六章 销售规划：使利润最大化
第七章 顾客服务因人而异

第二篇 长传
第八章 规划蓝图
第九章 发展公司
第十章 让经济模型动起来
第十一章 发展源泉

第三篇 占据最佳位置
第十二章 如何一帆风顺地快速发展
第十三章 热点地区、油渍及优势地段
第十四章 经历一次选址全过程
第十五章 房地产：谁更需要对方，什么时间需要

第四篇 挑战极限
第十六章 创新乃发展之道
第十七章 在零售新时代确立使命
致谢

“品牌”问题错综复杂。对零售商来说，“品牌”由两个部分组成：所售商品的品牌形象和商店自身的品牌展示。对于只销售自家品牌的商品或以此为主的零售企业，“品牌”的内涵更简单，例如对阿玛尼服装（Armani）、星巴克咖啡和固特异橡胶轮胎（Goodyear）来说就是如此。但一般说来，零售品牌包括两个要素：商品质量和包装，激烈竞争中的商品宣传和销售。对品牌的很多讨论只关注商品本身，而不关注以何种方式向大众宣传商品。甚至在本书中，关于品牌的内容也常常只能停留在品牌的表层或暂时性的方面，例如有创意的标志、别致的包装和宣传促销活动的策划等。这就使得建立商品品牌的基础显得琐碎，在零售业中似乎并不与品牌理念相关。

基于这些原因，当把品牌与商品和零售相联系及讨论影响商品和零售的问题时，就有必要对品牌进行简单地定义。

对于商品和零售公司，“品牌”分别是商品形象和公司形象，是在各种营销活动中体现出来的定位，由商品质量、客户服务和整体经营行为支撑。零售品牌都以这些要素为基础，从商品质量和特色、包装及营销活动中受益。零售商的整体经营行为形成顾客对其品牌的理解。但是，零售品牌的内涵远比任何一个要素的内涵要丰富得多。品牌可以指：商店建筑的设计和布置；零售商能否坚持及时供货；公司在回报和交易方面的政策（包括使顾客在交易时能轻松愉快地和员工交流）；商店是否有停车场，是否免费供顾客停车；顾客购物时的舒适程度；员工及其工作态度；员工穿着是否得体，是否面带微笑；员工是否知道何时去帮助顾客购物，何时应当让顾客自己挑选；员工对商品的了解程度；当顾客离店时，员工是否说“谢谢光临”，而让顾客有上帝的感觉；等等。商品品牌可以归纳为顾客对商品质量和商品价值的信任。零售品牌可以归纳为顾客的整个购物体验，商品质量和商品价值只是其中的一部分。

若要做到长期成功，就必须将商品品牌所有的特色结合为一个整体。但是，如果能为商品创造出亲和力强的形象，就能使商品在一定时期内得到消费者的认可。一家零售公司销售的商品即使与竞争对手的一样，如果公司形象好，也能在一定时期内得到顾客认可。而当公司形象并不完美时，商品质量亦能使公司在一定时期内得到顾客认可。原因在于零售品牌建立在顾客亲身购物体验的基础上，顾客把购物体验作为一个整体去看待，任何一个方面均不足以“承载”这种整体性。而潜在的购物者则是同时面对品牌的各个方面。商店设计和外观、商品质量、商品宣传和顾客服务将消除顾客之前对品牌业已形成的任何看法。对零售商说，顾客的购物体验就是品牌，因为顾客就在店里品牌特色的任何一点消失，顾客都会迅速做出反应。上面提到的那家冰激凌快餐店在外观和服务方面都失败了，所以即使其商品质量尚佳，顾客仅光顾一次就会对其品牌失去信心。

不仅商品是如此，品牌特色对商店来说更不是随便就可以贴上去的东西，不像贴上“高质量”的标签那么容易。无论零售商怎么宣传，顾客都得通过购物体验才能判断零售商是否兑现了承诺。品牌确实意味着独特的定位——或最好，或最醒目，或最快。总之，就是其他人没有的“特色”。但这种特色必须来自自身，而不是凭空产生。商品过时了却没有更新，零售商就不能通过大喊“最新商品”使顾客长期保持对商品品牌的信任。如果所展示的服装系列一年四季都是相同的款式，零售商也不能长期靠广告宣传说那些都是最时髦的款式而生存。零售商定位独特才是硬道理。这种定位可能是昔日《疯狂杂志》（Mad Magazine）的座右铭——“我们的价格，便宜”——至少应该是诚实的定位。不管零售商怎样为品牌渲染，品牌必须是其身份的内在象征。

要使品牌变得强大，每个零售理念都必须坚持以个人核心价值观和商业价值为基础。由于零售个性化的本质和顾客的直接在场，零售商无法伪造自己的身份和价值取向。当零售商寻求创造新的零售品牌或为目前的品牌注入活力时，必须反省个人的经营理念和服务标准。计划别做小，价值观别狭隘。与品牌定位一样，“价值”这个词可以指（商人或公司的）原则，也可以指（价值观对于顾客的）价值。在本书中，“核心价值”则将这两方面结合了起来，因为零售商对顾客的价值一定直接来源于个人的原则。个人诚信和诚实待客是不可分割的两个方面。

每个催人奋进的新理念都应从构想开始——产生理念——并且理念产生的笫一步是对核心价值进行定义。脱离个人的核心价值观很难创造理念。这有别于许多已经被创造出来的类似理念。将理念建立在核心价值的基础上可以产生一种可持续的根本差异。这种差异不是某种转瞬即逝的价值，例如一项只适用于一时的营销计划，甚至热销的商品，而是经营方式。经营方式又决定商品和其他经营特色（品牌！）。核心价值观产生公司价值观。公司价值观产生商品和零售价值观。商品和零售价值观产生零售品牌。零售品牌产生公司品牌。公司品牌强化公司价值观。理念不断交融繁衍，从而创造出由价值、行动和认识构成的“永动机”。下面的案例有助于理解核心价值观如何同时与商品和零售品牌联系起来。

阿迪达斯运动用品品牌得益于其创始人阿迪·达斯勒（ Adi Dassler）的价值观。阿迪·达斯勒是一个足球运动员，直到 60 多岁才退役。他倾其毕生之力创造供运动员使用的装备。从 1920 年的第一双手工运动鞋开始，他独立创造了整个运动鞋系列。他制作了第一双钉跑鞋和第一块旋合夹板，帮助德国队在一个泥泞的田径赛场上问鼎世界杯。他还制作了第一双有舵雪橇鞋、第一双跳台滑雪靴和第一双超轻型短跑鞋。他创造的“第一”不胜枚举。在德国的家中观看蒙特利尔奥运会时，达斯勒曾给阿尔贝托·胡安托雷纳（AlbertoJuantoreno）打电话，建议他重新配置跑鞋的防滑钉，以免在弯道处错位。这是阿迪·达斯勒在看电视时注意到的一个问题，后来那个古巴运动员成了同时在 400 米和800米项目中夺得金牌的第一人。

阿迪·达斯勒对运动员的热情依然贯穿于阿迪达斯今天的创新和品牌定位中。虽然阿迪达斯已拥有 700 多项运动装备专利，但它关注的仍然是运动员，是帮助运动员发挥得更好的装备，不管是更新足球装备的设计还是为跳高运动员制作专用跳鞋。这种价值观如今被贯彻到阿迪达斯的双重经营理念中。一个理念是经营运动经典专卖店。这种店规模较小，面积约4 000 平方英尺 a，以图标展示为特色，如展示一些阿迪达斯昔日推出的运动鞋模型，以保持昔日品牌成就的活力。另一个定义品牌的理念是经营大型店。这类店面积在 1.2 万～ 2.5 万平方英尺之间，以购物场所宽敞、商品系列完整为特色，从装备到服装，所涉及的项目从田径到高尔夫球再到雪地，应有尽有。两类店中都有员工提供专业技术咨询，作为公司背景的补充，从而保证顾客得到满意的购物体验，保持公司在业内的领先地位。

特别是对零售商来说，品牌定位确实会回到一开始印刻的内涵上。品牌是零售商接触顾客的各种方式，品牌定位则是顾客在零售商那里购物的整个亲身体验。虽然包装、广告宣传、标志、商店招牌等所有引人注目的方面，所有可见、可感知的东西都是对顾客购物体验的总结，但它们不能替代顾客购物的亲身体验。再好的商品也无法弥补顾客糟糕的购物体验。如果顾客对购物体验感到满意，那么标志（以此为例）就变成了吸引顾客的图标。如果顾客认为购物体验特别糟糕，那么标志就会把顾客推到竞争对手的怀抱。要想建立零售品牌，就要关注此时、此地、此次购物体验的优劣。零售过程的重要性可以解释为什么许多商品品牌重视与顾客直接交流，而不是依靠另一家公司将品牌表达给大众；为什么许多商品品牌，从鞋类到服装再到计算机，会在开店之前先通过另一家公司的零售店检验自身理念的可行性，从而确定与其他品牌的差异点，确定“最有利”的价位和宣传；为什么许多通过其他零售商代售的公司同时也开设自己的专卖店。除了突出公司的背景，向顾客展示品牌商品系列的齐全外，阿迪达斯专卖店还向其转售商示范了独特的经营方式。

另外，零售过程还可以解释为什么经营不良会对品牌造成巨大的破坏。本章一开始提到的那家冰激凌快餐店只不过是全美数百个好品牌中的一个特许经营店，但我们对在那里的体验记忆犹新。直到今天，我们大多时候都选择在其他的餐厅享用甜点。由于工作的关系，我可能比大多数人挑剔。不过，我的子女也已经决定再不去那家快餐店了。

显而易见，那家快餐店的经营者没有吸收特许经营授权人所希望在全国范围内树立的价值观，也没有努力将那种价值观传达给轮班经理和服务员。可能是这种努力在当时没有必要吧。多年前，那家特许经营的快餐店是那座城市里唯一的冰激凌店，且位置极佳。尽管它有不足之处，顾客还是蜂拥而至。而现在，几家类似的餐厅早已开业，而且道路施工后的交通状况也削弱了那家快餐店所在位置的价值。顾客选择光顾其他餐厅。正是在这个地方，品牌失败了。

零售商经营不善，即出售劣质商品，提供微乎其微的价值，服务跟不上，就相当于没有兑现在营销活动中向顾客做出的或建立在顾客先前购物体验基础上的承诺。如果公司行为遵循了核心价值观，品牌就不太可能仅仅因为经营不善或虎头蛇尾而失去顾客的信任。在星巴克，我们决心成为“精选咖啡的第一供应商”，这使我们产生了近乎狂热的激情，高质量地完成每件事。除了寻找最好的货源，以最好的工艺进行烘烤，提供精选咖啡外，星巴克还瞄准最好的地点，咖啡店一律使用高档材料，从壁画、地板材料到灯具和餐桌设计莫不如此。

每当开发分店面临常规的预算限制和收支预测时，星巴克只需回头想想“优质”和“最好”这两个词，就能做出正确的决定。有了星巴克的核心价值，决策通常易如反掌。其他公司可能将“廉价”作为核心价值，这并不意味着它们会忽视质量，而表明其侧重点可能不同。虽然本书讲的是如何压低成本使用高档材料，但打“价格牌”的零售商仍然不会突出购物环境的质量，而会突出打折商品的优质。正是不同的价值观，导致了不同的经营方式。

推荐序

很久以前，我就开始从事零售业，起初是在我父亲的零售店里工作，接着和我哥哥一起开了两三家零售店。如果当时我能读到亚瑟?鲁宾菲尔德的这本书，定会受益匪浅。本书是一本难得的必读书，其内容覆盖零售业的方方面面，涉及品牌、店址、人力资源、财务经营、资产管理、扩展战略及长期规划。鲁宾菲尔德既了解小公司创业的艰难，又懂得大公司守业的烦恼。本书包含大量信息，而大多数人对此并不熟悉。即使是久经历练的零售商也值得停下脚步，品味一下这位从业多年并涉足所有商业运作环节的资深人士的感悟。（亚瑟和我初次见面是在20世纪90年代初，当时他负责星巴克公司的零售扩张工作，而我是星巴克的董事。）

在好市多公司（Costco），我们遵循着亚瑟在书中提到的金科玉律。我们相当擅长分析数据，从不盲目行动，同时高级管理层的实践经验也相当丰富。我们亲自走访各家连锁店，努力像销售人员一样，尽可能知道连锁店里发生的一切。我们还与那些评估、挑选我们的商品的人保持积极的接触。我亲自参与房地产事务和店址选择，这一向是我的主要职责之一。当然，与其他大型零售商相比，好市多拥有的连锁店较少，因此，每一个决定对我们都极为重要。我建议公司的每一位高级经理都参与到日常业务的实际运作中，尤其是选址。同样重要的是，组建一个优秀的团队，并善待员工。自2多年前组建以来，我们的管理团队一直在一起；公司的工资福利是按照鼓励员工长期工作的原则而设计的。在书中，亚瑟解释了各种规模的零售企业这么做得到的各种益处，他特别强调了在质量方面的投入比通常使用的缩减成本的做法投资回报率更高。

本书将惠及广大读者，尤其是那些已经离开零售业，打算开办自己的公司的人。书中的建议非常实用，提供了对品牌开阔的领悟，内行人的零售战略视角和专业的组织业务的方法。本书便于读者阅读，读者很容易就能领悟到作者洋溢的热情和高超的智慧。我非常赞同作者的观点：零售比人们想象的要难。一旦独立经营，投身于零售业，你就会发现你知道得太少。本书可以弥补你的不足。

杰夫·布洛特曼（Jeff Brotman）

好市多公司董事长

引言

创业容易守业难

谁不想经营自己的公司？谁不想拥有自己的商店？如果你正值年轻，会不时跃跃欲试。如果你年龄稍长，则会向往在有孩子之前，或退休后，有一家自己的小店。每个人都想主宰自己的命运，一展才华，有所建树。

那么，该如何创办一家零售公司呢？怎样才能使其生意兴隆、不断发展，并带来长期回报呢？人们经常向我请教这两个问题。

本书为这两个问题及相关问题提供了答案。本书的主要目的是帮助零售业企业家迅速发展成为强大的市场竞争者。同样，这些驱动企业家的原则可以为当前的零售连锁品牌注入新的活力，带来新的发展。这些原则还可以帮助有志于做小、做精的零售商找准利润率高且防御能力强的市场定位，有效防范潜在的竞争对手。小零售商更应深刻地懂得如何运用这些原则，因为小的零售品牌没有连锁经营的支撑，一旦财务状况恶化便难以为继。

零售业立业虽易，守业却最难。创业者往往心血来潮，就抵房贷款，购地置库，希望赶快开张大吉。他们热切盼望首战告捷，财源滚滚。然而，财源往往并不滚滚而来，却涓涓流淌而去。大多数企业家创业均始于偶然的冲动，许多人的成功也印证了他们精力之充沛、决心之坚定。然而，还是有近一半的新公司在一年内就会倒闭，其直接原因往往是缺少资金，根本原因则是没能解决好以下四个问题：怎样规避意外风险；怎样系统解决公司运作和品牌定位问题；怎样对公司进行经营管理；怎样对创建分店进行统筹。简言之，就是如何创建、巩固和维护一个零售品牌，使其短期内能站稳脚跟，并获得长期成功。

眼下的形势对现有零售商并不乐观。大型专业卖场和网上零售商对越来越多的消费品实行大幅降价，尚未商品化的超级品牌如今屈指可数。“一般零售商”，即其他所有零售商，因来自高端和低端的双重压力而深感窒息。许多老字号零售品牌，有些已延续了一个世纪甚至更长时间，近几年也是摇摇欲坠。它们不是在价格战中败下阵来，就是没能有效解决老品牌如何跟上当代消费理念的问题。凯马特（Kmart）和西尔斯（Sears）就是两个经典的案例。虽然二者坚持独立奋斗多年，但最终还是决定合并，以便与沃尔玛相抗衡。还有不少后起之秀，它们在本地市场起步很好，业绩出色，但一进入新市场，原有的经营理念就难以适应新环境，新店开办费用也节节攀升，销售额却不如预期的高。它们实在不能明白其中的缘故。

其实，只要把这些问题放到各自所处的具体环境中去解决，就会豁然开朗。这就要求零售商放眼全局，从整体上对经营计划进行构思、设计和执行。它们应当知道如何创立令人振奋的经营理念，并使其在当地市场开花结果；应当知道如何迅速从一个市场崛起，进而继续占领更大的国内市场乃至国际市场；应当知道如何在品牌成熟期保持品牌的活力，跟上流行的消费理念。本书通过引述零售业最具创新精神和众口皆碑的企业家的事迹，对以上问题进行了分析，并介绍了一种新的零售经营思路。它强调个人价值观和理念创造力，讲究设计艺术，运用科学的财务和市场分析方法，寻求对“传统”顾客服务的个性化，系统地提出了一套使零售品牌独树一帜的战略及一系列与都市生活相适应的经营行为。

钻研新理念

每当有零售业CEO来向我咨询，即使其麾下已有250亿美元资产，我通常仍然可能建议他继续拓展经营范围，挖掘品牌潜力，否则现行的理念就会落伍。对美国著名的糖果商，我可能建议他拓展到另一个看似有别于当前经营范围的领域，以保持其经营理念的活力。对大型快餐连锁店的老板，我可能建议他重新定义价值观而力压群雄。我热衷于研究零售公司的发展，经常与许多零售公司合作研究新理念，或者把新的想法转变为切实可行的理念。这些知识经验是我20多年来从事品牌定位和零售开发工作的积累。我领导星巴克的零售开发已长达10年之久。期间，公司旗下的咖啡店从100家猛增到4000多家，而公司本身也从一家虽别具一格但不太出名的咖啡零售商而跻身世界著名品牌行列。后来我自己独立开公司，又帮助许多零售公司获得了成功，拓展了经营范围，涉及的领域很广，既有户外设备，也有餐饮，还有精品女装。关于零售商怎样才能创造出制胜的理念，基于这些年的心得，我在本书中进行了总结。本书将告诉你：

·如何将个人和公司的核心价值观与所在行业的专业知识结合起来，创建品牌内涵；

·如何设计店面的形象，抓住品牌本质，培育顾客忠诚；

·如何为理念找到最佳的实施地点；

· 如何组建管理团队，进行人员组织，并建立管理系统——不管你是想开1家店还是1000家店；

·如何有条不紊、强劲有力地执行计划；

·如何成功运作，保持较高的顾客回头率；

·如何对品牌进行创新和更新。

零售商怎样才能获得成功？对此需要进行系统研究。其他相关专著只涉及以上七个方面中的一两个，在提供发展方案时没有综观全局，没有把理论与实践结合起来。

从简单想法得出重要原则

本书根据四条基本原则分为四篇，每篇都包含零售战略的一个重要方面。这四篇按照零售公司发展的一般轨迹编排。

第一篇 “计划别做小”

要有气魄、胆识和自信：我一定能做成国内著名品牌。世界上最强大的零售品牌都是从小公司发展起来的，创业伊始都由专业知识不及你丰富的人经营，有些创始人甚至是彻头彻尾的门外汉。例如，雷?克洛克（Ray Kroc）曾向麦当劳兄弟的汉堡包店推销奶昔机。在此过程中，他意识到经营零售要比销售设备更有发展潜力。近30年后，霍华德?舒

尔茨（Howard Schultz）扮演了与雷?克洛克相同的角色。他向一家小连锁店推销蒸馏咖啡器皿，这家小连锁店就是星巴克。这两人最后都收购了昔日的客户，后来怎样你也知道了。虽然每个人都会观察，但是雷?克洛克和霍华德?舒尔茨能够挖掘出推动品牌发展的潜力和动力，表现出了雄才大略和长远的眼光。此外，不可或缺的还有乐观向上的精神，既不愤世嫉俗，也不空洞地高呼“改造世界”。

“把计划做大”还有其他的意义：零售商需要进行思维创新。现有的理念已尽人皆知，不可能再有创新空间，因此，零售商需要独辟蹊径，别出心裁。关于这一点，本篇介绍了以下两个方面：（1）如何挖掘核心价值；（2）如何确定自己的优势和兴趣，并将其转化为切实可行的个性化的经营理念。思维创新还要求零售商在设计和营销策划方面别具匠心，不因循守旧，不随波逐流。为此，本篇将介绍如何在视觉方面独树一帜吸引顾客，如何使用高档材料而不超出预算。

第二篇 “长传”

“长传”（go long）这个词源于橄榄球比赛，意思是把球快速传到前场得分，打击对手的士气。圣迭戈电光队（San Diego Chargers）、奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）和圣路易斯公羊队（St.Louis Rams）分别在不同的时代使这种战术趋于完美。在零售业中，“长传”是一种战略，即快速“得分”（盈利），从而使潜在的竞争对手望尘莫及。就像在橄榄球比赛中，这种战术并不是为了完成“万福玛利亚传球”，在几近无望时孤注一掷反戈一击，而是为了领先对手，保持优势。在计划、投资、组织、经济运行模式和发展战略方面，零售商都可以实行“长传”，因为零售商创业之初即应酝酿发展大计。本篇所讲的就是当零售商决意进行拓展时，如何快速盈利并迅速发展。

第三篇 “占据最佳位置”

“主要街区和主要交叉路口”是星巴克咖啡的内部术语，意指客流量大、可见度高、合租地段优（与优秀公司为邻）的任何街区的交叉路口。通过瞄准最佳的“主要街区和主要交叉路口”，我们不仅获得了高销售额，还赢得了品牌知名度，而品牌知名度又可以帮助未来的连锁店提高销售额。主要街区和主要交叉路口”已被与时俱进地赋予了更丰富的内涵：任何商业区中的最佳位置，不管是市区还是郊区，不管是在交叉路口还是在购物中心。本篇将告诉你：如何寻找最佳城市，开拓市场；如何根据人口统计学，科学地辨别最佳街区；如何从技术角度和目标市场角度出发，锁定最佳位置。本篇通过详细引